Objetivos Centrais:

• auxiliar na formação dos acadêmicos;
• realização de aulas práticas e estágios;
• desenvolvimento de pesquisas agropecuárias;
• aperfeiçoamento do conhecimento dos professores.

Segundo o Planejamento estratégico de 2010:

Missão:

Contribuir para o aperfeiçoamento do ensino, pesquisa e extensão em Ciências Agrárias.

Visão:

Consolidar-se como Unidade Didática Experimental representativa na agropecuária Catarinense.

Valores:

Comprometimento com: a ética; a qualidade no ensino, pesquisa e extensão; a responsabilidade social, econômica e ambiental.

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Planejamento estratégico da Fazenda Experimental da Ressacada – UFSC

Julho de 2010.

1.INTRODUÇÃO:

O planejamento estratégico permite as empresas tanto públicas como privadas definir  a  melhor estratégia a ser adotada levando-se em conta seus pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades. Um método que permite operacionalizar a  estratégia definida no planejamento estratégico é o Balanced Scorecard  desenvolvido por Kaplan e Norton (1997)

2. O BALANCED SCORECARD – BSC

O Balanced Scorecard ao partir das políticas estratégicas de uma organização tanto pública como privada tem uma visão sistêmica permitindo-lhe melhor aproveitar suas vantagens competitivas ao mesmo  tempo que reconhece suas debilidades e orienta para sua gestão. Também complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Desta forma os objetivos e indicadores de desempenho do Scorecard derivam da visão e estratégia da empresa. KAPLAN E NORTON (1997) recomendam que o Balanced Scorecard seja construído em uma forma estruturada hierárquica por meio de perspectivas e sugerem quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, (Figura 1) configurando-se como um sistema de comunicação, informação e aprendizado, e não como um sistema de controle.  (KAPLAN E NORTON, 1997)

Figura 1 – Estrutura do Balanced Socrecard. Fonte: Kaplan e Norton (1997)

O Balanced Scorecard (BSC) visa traduzir a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de indicadores de desempenho. Isto vem motivando as empresas a utilizá-lo como um sistema de gestão estratégica, com a finalidade de esclarecer e comunicar quais as atividades operacionais que contribuem para o alcance das estratégias de curto, médio e longo prazo (KAPLAN & NORTON,1997).

Durante a construção do Balanced Scorecard, são definidos para cada uma das perspectivas já mencionadas, objetivos estratégicos, táticos e operacionais. Após são selecionadas medidas de desempenho para cada um destes objetivos, que se acompanhadas, poderão garantir o atingimento das metas da empresa. Este processo permite que se consiga estabelecer metas estratégicas e a partir destas por decomposição determinar as metas táticas e operacionais correspondentes. Assim por meio dos indicadores de desempenho operacionais pode-se visualizar as conseqüências da implantação ou não de ações nos objetivos estratégicos.

A definição das políticas estratégicas subsidiam a elaboração do mapa estratégico e os painéis  de desempenho às quatro perspectivas da elaboração do mapa estratégico. ENSSLIN E VIANNA (2007) afirmam que o mapa estratégico possibilita uma melhor visualização dos objetivos estratégicos e das relações de causalidade existentes entre os objetivos das  diferentes perspectivas.

3. INFORMAÇÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA FAZENDA RESSACADA

No Quadro 1  a seguir são apresentadas as informações referentes ao planejamento estratégico  da fazenda experimental que  subsidiaram a  construção do  Balanced Scorecard.

Quadro 1: Planjamento estratégico da Fazenda Experimental da Ressacada

Missão: Contribuir para o aperfeiçoamento do ensino, pesquisa e extensão em Ciências  Agrárias.

Valores: Comprometimento com: a ética; a qualidade no ensino, pesquisa e extensão; a responsabilidade social, econômica e ambiental.

Visão: Consolidar-se como Unidade Didática Experimental representativa na agropecuária Catarinense

Políticas estratégicas: Promover a reestruturação, manutenção e sustentabilidade da fazenda.

Ameaças: Perda de foco na priorização da fazenda como área experimental; burocracia;  perda de área agrícola  para outros  fins; conflitos externos por área; logística inadequada dos  horários dos cursos do CCA que não contemplam a fazenda.

Oportunidades: Recursos externos para construção de obras, serviços e aquisição  de máquinas e equipamentos;  disponibilidade de recursos públicos externos; priorização da fazenda experimental no planejamento estratégico do CCA; possibilidade  de aquisição por permuta do CEFA; Comprometimento da direção do CCA, Disponibilização  de pessoal pela Universidade.

Pontos fortes: Administração comprometida com a gestão da fazenda; equipe técnica qualificada e comprometida;  relevo favorável à mecanização; disponibilidade de área, máquinas e  equipamentos e  localização  privilegiada.

Pontos fracos:  Infra-estrutura deficiente ; dificuldade de comercialização da produção excedente;   insuficiência de mão-de-obra  operacional qualificada.

Fonte: Informações obtidas junto ao gestor e sua equipe

4. A APLICAÇÃO DO  BALANCED SCORECARD

Foram realizados seis reuniões com o gestor e sua equipe para a construção do BSC. A seguir são apresentados o mapa estratégico e o Painel de desempenho (Figuras  2 e 3).

Como política estratégica foi considerada: promover a reestruturação, manutenção e sustentabilidade da fazenda; que foram desdobradas nas perspectivas financeiras, sociedade, processos internos e crescimento e aprendizado. Conforme ENSSLIN E VIANNA (2007) o mapa estratégico possibilita uma melhor visualização dos objetivos estratégicos  estabelecidos e das relações de causalidade existentes entre os objetivos das diferentes perspectivas. A partir da definição do mapa estratégico para a política estratégica foi elaborado um painel de desempenho. Neste painel estão indicados os objetivos da política estratégica. Para cada um destes objetivos estão associados um indicador para o acompanhamento do objetivo, a situação atual deste indicador, a meta estipulada e as iniciativas que deverão ser implementadas pela organização que deverão conduzir ao alcance do objetivo.

Figura 2:  Mapa estratégico: Fonte: dados de pesquisa

Tabela 1: Painel de desempenho

Perspectivas	Objetivos	Indicadores	Status Quo	Meta	ações
Financeira	Ampliar o volume de recursos para:i) Estruturação ii) Manutenção  da fazenda	Percentual de recursos existentes para estas atividades	25%2%		i) Aproximar a Fazenda dos órgãos financiadores; ii) buscar parcerias com empresas privadas e públicas; iii) ampliar a produção  agropecuária e intelectual.
Sociedade	Promover a Disseminação dos conhecimentos junto a sociedade	Quantidade de atividades  na área de Ensino (expresso em quantidade de disciplinas e horas aulas/mês)	19	141	Incentivar  a participação da comunidade universitária  para realização de aulas.
Processos internos	Viabilizar a produção  agropecuária e  intelectual da fazenda. Desenvolver e implantar projetos	Volume de produção: a)agropecuária b)intelectualQuantidade de projetos permanentes  instalados.	2%15% 15%		Buscar a aprovação do plano diretor;Instalação dos projetos  previstos; Buscar maior  participação e acesso da equipe da fazenda aos projetos.
Crescimento e aprendizado	Promover um meio orientado para  desenvolvimento do ensino, pesquisa extensão	a) % das necessidades  atendidas  de pessoal em nível Operacional Administrativo Técnicob) Formação Operacional Administrativo técnico	60%50% 83% 60% 50% 100%		– realização de capacitação regular da equipe;- Adequação da equipe técnica  e operacional às necessidades da unidade.

Fonte: dados de pesquisa

5.Considerações finais

Os sistemas de apoio a decisão para serem aceitos pelos gestores das propriedades agrícolas devem considerar a percepção e a participação destes  em  todas as etapas desde a construção a operacionalização destes modelos.  Conforme ATTONAY (1999) o não envolvimento dos gestores tem tornado os sistemas de apoio ineficazes, pois, não levam em conta as necessidades dos gestores e  não consideram  a unicidade das propriedades rurais.

Neste trabalho, o BSC foi construído juntamente com o decisor e sua equipe, refletindo seus objetivos e considerando-se as particularidades da fazenda experimental. Acreditamos que estes modelos  podem  contribuir de forma significativa no processo de gerenciamento das propriedades rurais.

6. BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS

BONTKES, T. S. AND H. VAN KEULEN “Modelling the dynamics of agricultural development at farm and regional level.” Agricultural Systems 76(1): 379-396. 2003

CARBERRY, P. S., Z. HOCHMAN, et al. “The FARMSCAPE approach to decision support: farmers’, advisers’, researchers’ monitoring, simulation, communication and performance evaluation.” Agricultural Systems 74(1): 141-177. 2002

ENSSLIN, Leonardo; VIANNA, William Barbosa. A utilização de ferramentas gerenciais na gestão do terceiro setor: relevância do BSC – uma aplicação. GEPROS. Gestão da Produção, Operações  e Sistemas. Vol. 3. ano 2.mai-jun/2007. p.61-71

FOUNTAS, S., M. KYHN, et al. “A systems analysis of information system requirements for an experimental farm.” Precision Agriculture 10(3): 247-261. 2009

GIRARD, N. AND B. HUBERT. “Modelling expert knowledge with knowledge-based systems to design decision aids – The example of a knowledge-based model on grazing management.” Agricultural Systems 59(2): 123-144. 1999

MCCOWN, R. L.. “Changing systems for supporting farmers’ decisions: problems, paradigms, and prospects.” Agricultural Systems 74(1): 179-220. 2002

PAVLOVIC, M., F. N. KOUMBOULIS, et al. “ROLE OF AUTOMATION AGENTS IN AGRIBUSINESS DECISION SUPPORT SYSTEMS.” Agrociencia 42(8): 913-923. 2008